跟进法则（Law of Acceleration）

跟进法则

　　潮流和趋势是不同的概念。潮流就像大海中的波涛，壮观但来去匆匆，伴有许多的泡沫；而趋势像是潮汐，潜移默化，实实在在，却力量惊人。 企业常常将潮流当成趋势，结果导致严重的失败。

东施效颦的故事

　　春秋时代，越闷有一位美女名叫西施-她患有心口疼的毛病，有一天，她的病又犯了，只见她手捂胸口，双眉皱起，流露出一种娇媚柔弱的女性美，即便如此，还是引得人们驻足观看、邻居东施，不仅相貌难看，而且没有修养，但她整天做着美女梦，她看到西施捂着胸口，皱着双眉的样子竟博得这么多人的青睐，便也学着西施的样子，在村里走来走去。结果，乡间的人们看见丑女的怪模样，马学着把门紧紧关上，或是远远地躲开。

　　东施只知道西施皱眉的样子很美，却不知道她为什么美，只是简单模仿她的样子，结果反被人讥笑。

　　盲目模仿别人的做法是愚蠢的。而在商业舞台上，这种东施效颦、盲目跟进的行为却在不断发生着。流行的想法往往是：如果已经找到了一种在别处获得成功的好方法而再去动脑筋思考战略问题，那纯属浪费时间。于是，很多企业把模仿最佳实践替代了独立的战略思考，结果只有挣扎在利润区的边缘。　　

经典案例

　　戴尔和康柏并不是简单的东施效颦，而是相互效颦，但都以失败而告终。戴尔本来直销做得很好，而他们惟一经历过的大麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年。1992年，康柏成功打开了一般消费市场，当时PC产业的共识为PC即将从企业走入家庭。戴尔公司注意到：以电话直销模式起家的戴尔，主要市场在大型的企业用户，如果要抓住零售渠道中的家庭个人用户，戴尔就必须转变战略——在接单前就必须生产好，再像康柏一样交给渠道商去卖。

　　由于是靠直销起家，戴尔完全不熟悉零售模式。许多经销商宁愿多进货，以免无货可卖，但当销售不如预期时，整批的计算机退货便造成了戴尔的大量库存。那年这个战略转折让戴尔出现了大赔到差点出局的赤字，幸亏他们亏损的速度很快，而且抽手的速度也快，公司才得以保存。现在他们只做直销。

　　反观康柏，其实康柏也曾有过很清楚的战略。但是后来他们看到了戴尔的成功，于是便开始了“学习戴尔好榜样”的活动，轰轰烈烈地做起了直销。结果发现自己原有的运营系统使他们做不到戴尔那样的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。　　

盲目跟进和简模仿是战略的大敌

　　简单模仿，把别人的最佳实践拿来当成自己的战略，会导致竞争合流，也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，于是消费者被迫从价格上做选择，因为没有其他区别，最后通盘皆输-就像大家都在竞争同—个比赛项目，赢家只有一个。但是，如果开发新的战略，创造出一些独特而有价值的位置，就可以有不同的比赛，可以产生不同的赢家。　　纵观整个历史，无沦是商战还是兵战，之所以取得胜利，很多时候不是依据已有的实践或方法正确地做事，而是打破常规，守正出奇。韩信背水一战，置于死地而后生，大败赵军；马谡效仿，据此屯兵山下，却痛失街亭-战争史反复证明，成功的背水一战是一种特例，并非必然，需要天时、地利、人和等诸多因素的匹配，并非“陷之死地”就必然“生”，简单模仿，“陷之死地”就必死。事实上，经营上的最佳实践也是如此。阿迪达斯在模仿与被模仿之间飘荡，也是…—个明证。阿迪达斯错过了20世纪80年代体育产业的盛会，那时它沉睡不醒，而此前，它在这个领域没有对手：1978年创始人达斯勒去世后，阿迪达斯便失去了技术创新的主要动力；1989年，公司被卖给了一位备受争议的法国人塔皮尔，但他的政治抱负超过商业兴趣，3年后，当他发现自己身陷财务困境时，他选择厂出让阿迪达斯的控制权。这是阿迪达斯历史上最惨淡的—幕。

　　20世纪70年代末阿迪达斯还是美国市场的领袖，而到了1992下年其市场占有率就只有3％了。当罗伯特·路易斯·德雷弗斯入主之后，所有的一切终于有了起色，他们重新制定阿迪达斯的发展方向，压缩膨胀的产品线，谨慎地开始了改革。新的品牌管理框架、焕然一新的广告、重新调整赞助、计划以及品牌普及活动使阿迪达斯重新复活，但在很多领域，阿迪达斯仍然不得不在耐克的阴影下存活，同时要面对锐步和彪马等品牌的挑战，在模仿与被模仿之间飘荡。

　　同样的故事正在中国延续。阿迪达斯在中国已经生产了4500万双鞋子，但在许多地方，这个世界名牌还不是人们购买的首选，昂贵的标价以及来自耐克、锐步的诱惑使阿迪达斯的销售面临压力，这与它在其他国家的遭遇并无不同，而在过去的20多年里，这个问题一直困扰着阿迪达斯。现在，阿迪达斯所面临的压力有增无减。

　　以前，阿迪达斯的杀手锏之一是不断地开发生产出优质的新产品，这使其他竞争对手模仿都来不及，在设计时不断从用户那里征求意见，再结合科学新技术生产出高质量的新产品，是其制胜的关键。现在，当耐克再以这些方式蚕食阿迪达斯的份额时，曾经的被模仿者只能选择忍耐。在很大程度上，阿迪达斯认为这是20多年前种下的恶果。当时的阿迪达斯在从事跑步项目的运动员中颇受青睐，但事业的顺利使它忽视了慢跑热潮的兴起和耐克的崛起。作为成功者，阿迪达斯的设计师对设计慢跑者穿的鞋并不感兴趣，觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。

　　相比于其他知名跨国公司急迫的本土化需求，阿迪达斯并不匆忙，这部分可以归结为模仿耐克的原因。市场研究人员分析认为，耐夹成功的关键是模仿、跨领域，品牌经营和技术开道、前三项部是从阿迪达斯那里学到的，在与阿迪达斯竞争的过程中，耐克把生产过程发包给成本低廉的厂商去做，自己主要做鞋型设汁和开发，同时把没汁成果转移到其他的鞋型领域。这一点后来被认为是耐克超越阿迪达斯的关键，即用产品技术的演化来进入到更多的市场，预先获得最有潜力的产品组合。复兴后的阿迪达斯也在尝试通过模仿击败耐克。公司为了尽快增加产量，便到南斯拉夫和远东等地区寻找加工厂，以便大量低成本地制作运动鞋，公司与这些国家一些中型企业签订了特许生产协议，由它们按公司的图纸生产产品，并保证相应的质量。

　　阿迪达斯的很多人认为这—行当可能只有一条规矩：效仿那些取得成功的做法，不论你现在跑在什么位置。在这种概念下，阿迪达斯的生意经既简单又明确：自从1936年杰西·欧文斯穿着阿迪达斯的鞋子连夺4块奥运金牌之后，公司总是按不同国家将其商品的3％至6％拿出来作为馈赠，争取尽可能多的顶尖运动员穿用自家的产品，从而使大型体育比赛的电视转播变成宣传自家产品的效果最佳、花钱最少的活广告、对于世界体坛明星，阿迪达斯不仅以产品相送，而且还赠以数日可观的现金。这些市场战略几乎是铁的规律，也是阿迪达斯给其他对手的最好教诲。桑德琳解释说，“阿迪达斯的经营理念一直是：工业需要体育，体育也同样需要工业。”阿迪达斯在2002年的韩H足球世界杯比赛中，赞助费用超过4000万欧元。他们在当年的财政年度内公司盈利至少提高了5％，由此可以看出，体育对阿迪达斯发展的贡献是巨大的。　　

大众汽车创新走向成功的启示

　　跟进趋势而不是简单地模仿，在跟进后要想取得成功还必须进行创新性的管理。在世界汽车发展历史上，福特曾经开创了T型车的新纪元，但是在后来的竞争环境中，大众汽车则依靠管理创新而不是盲目地跟进走出了自己独特的发展道路。

　　德国大众汽车集团是欧洲最大的汽车制造公司，能够存活百年，而且至今一直在发展壮大，其原因多种多样，但最根本的一条是：始终坚持管理制度和技术上的创新，致力于发展技术先进、质量优异、面向广大消费者的具有最佳性能价格比的汽车产品。也正是大众公司这种杰出的管理创新模式，成就了它跨国巨头的地位。

　　1934年1月17日，世界著名的汽车设计大师波尔舍向德国政府提出一份为大众设计生产汽车的建议书，随之，建议被批准。同年，波尔舍博士就造出了甲壳虫原型车，并在1935年2月的柏林车展上亮相：在沃尔斯堡的大众汽车城里，第一批“甲壳虫”开始投入生产，但由于第二次世界大战的爆发，“甲壳虫”仅仅生产了630辆就被迫停产。面对市场压力和强大的对手竞争，公司开创了一条创新成功的道路。1950年后，大众汽车运输车及时应对需求的变化，发展成自卸车、SaMBA公共汽车，甚至可作为消防车，其帅气的外形、可靠的性能及实用的价值吸引了众多用户。同时，由于“甲壳虫”车价格低廉，这种汽车很快风靡德国和欧洲。在市场发展的成功基础上，1952年，大众汽车加拿大有限公司的成立，标志着大众汽车开始向全球进军，到1955年，“甲壳虫”就出口到了100多个国家和地区。

　　公司的领导者注意到组织要发展壮大，必须走规模经营的道路，于是他们积极寻求各种组织生产变革的有效措施——随着“甲壳虫”的畅销，大众汽车公司也成长为一个强大的汽车生产集团，它在墨西哥、西班牙等许多国家都建立了汽车生产厂和销售公司。为了筹集企业发展的大量资金，大众汽车有限公司于1960年开始向公众发行股票，于是新的股份公司成立了，其中德国联邦政府和下萨克森州分别持有同样数量的20％的股份，而其余股份则被公众以小数额的“人民的股份”形式占有。为了扩大企业的生产规模，大众汽车公司在1965年及随后的几年里，陆续收购了其他汽车公司，——个大型的德国汽车制造集团形成了。

　　公众的需求总是处在不断变化中，于是大众汽车适应市场需要在1974年推出了新的“高尔夫”系列汽车，“高尔夫”的生产，标志着一个新的汽车时代的开始。“高尔夫”成为新一代轿车级别的代表，也成为大众汽车公司成功史；卜的又-—里程碑。这种汽车不仅成为20世纪80年代世界最畅销的汽车，而且也带动大众公司逐渐发展成为欧洲最大的汽车商。

　　20世纪90年代以来，大众汽车的全球化水平不断提高，成为德国最早也是最积极开展全球业务的跨国集团之一，至今已率先成功实施了产品平台战略和多品牌战略，科技水平、产品形象和经营状态得到持续改善。通过参与瑞典斯堪尼亚AB公司的经营，大众汽车公司开始涉足重型卡车领域。自1998年收购了兰博基尼、布加迪、本特利和劳斯莱斯之后，大众的理念被贯穿到豪华车和超级跑车的生产中。先进技术的大量运用证明了公司的创新潜力，1999年大众汽车公司推出了“3升路波TDI'，，这是世界上第一辆每百公里平均油耗只有3升的汽车。

　　依靠公司出色的市场创新能力和管理技巧，大众旗下的四大主力品牌——大众、奥迪、西亚特、斯柯达占据；了欧洲19％的市场份额，比10年前上升了近3％；在南美，大众汽车销量占当地汽车总销量的1／4；在中国，大众则夺取了轿车市场的半壁江山；在美国，尽管大众落后于日本竞争对手，但它是惟一一家在美国拥有庞大市场的欧洲汽车公司。大众汽车的发展历程告诉我们，在汽车的市场竞争中，技术创新和不断改良企业不断进步并向前发展的主要动力，只有依靠技术创新，企业才能形成自己的核心竞争力，才有实力参与国际竞争。

　　而追求不断的创新已经成为德国大众的一种自觉意识。在大众公司爱好创新、钻研创新、崇尚创新的价值观已深入人心，成为所有大众员工的一种自觉行为。大众将创新作为增强企业核心竞争力的基本原则，致力于在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、营销、市场等核心竞争力的基本要素中全面创新。