什么是门田法则

　　门田法则:在必要的时间内，按必要的量，生产必要的产品。

　　提出者：日本管理学家门田安弘

　　点评：凡没必要去做的，我们都有必要把它减至最少。

门田法则的管理启示

　　美国的著名战略专家波特教授曾经将企业的生产经营活动用价值链的方法加以描述。在这个价值链当中，既包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务等基本活动，也包括人力资源管理、企业基础设施、技术开发、采购等辅助性活动。每一个企业都可以看成是这样的一些活动的集合。但这样看来，是不是所有价值链上的环节都应该由自己来完成呢?这里我们可以找一个形象的例子来做比喻：假使我要做饭，那我需要柴、米、油、盐、锅等一系列的材料或工具，可那是不是我们需要上山砍柴、下地种粮、晒卤取盐、炼铁造锅呢?相信没有哪一个人做一顿饭会有这么麻烦，而且假使真是这样的话，估计没有个半年一年也很难吃上一顿饭。现实中我们可以发现，没有一个人是去这样的做，理由很简单，社会的分工，让我们只需要去完成其中的某个环节，而不需要去完成所有的环节。

　　从市场上既然可以买到柴、米、油、盐、锅，为什么还一定要自己去做呢?更何况自己在这方面还不具备优势，又为何要舍近求远、舍易取难呢?在企业的经营管理中，也同样适用这样一个道理。我国有很多的企业，麻雀虽小，但五脏俱全，一个生产啤酒的厂商，啤酒瓶、标签乃至啤酒瓶盖都要自己生产，这也就难怪为什么我们的这些企业与国外的企业相比始终缺乏竞争优势。原因很简单，没有做到术业有专攻，发挥自己的比较优势。对于不同的企业而言，它们在价值链环节的活动中所表现出来的优势各不相同，有些企业在生产经营上有专长，而有些企业在市场营销环节上则具有优势。如果将这些企业联合起来，发挥各自在自身环节上的优势，岂不是要比一个人的“大包干”效率更高?新近出现的“业务外包”这一概念，正是上述思想的一种体现。

　　既然企业在某些价值链环节上不具备优势，为什么不利用市场通过外包的方式加以解决呢?一方面，业务外包提高了整体的效率，由于让更具有专业性的企业完成某些价值链环节活动，通常能够有效地降低成本；另一方面，业务外包也使得企业能够从纷繁的业务中解脱出来，集中精力考虑那些关系到企业生存和发展的核心业务。因此，外包也成为了企业获取竞争优势的一种新途径。然而对业务外包我们也应保持一种清醒的认识，那就是在外包的过程中要始终保持对自身核心业务的把握。如果一个企业将自身的核心业务也外包出去，就会出现“业务的空心化”。而一个缺乏核心业务的企业，其存在的必要性也就大大降低。就像一个保姆如果连做菜也需要饭馆送外卖的话，她离被解雇的日子也就不远了。

门田法则案例分析

案例一、美特斯邦威：依靠外包白手起家

　　1994年，一个当时并不为多少人所熟悉的名字——美特斯邦威开始进入休闲服装这一充满巨大发展空间的新兴市场。发展初期，虽然休闲装的市场规模在急剧扩大，但美特斯邦威却因为初期资金不多，心有余而力不足。此时的美特斯邦威，大胆求变，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，在国内服装业率先走上了虚拟经营的道路。我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。面对有限的市场需求，国内许多服装企业生产能力过剩，而这恰恰给美特斯邦威带来了绝佳的机会。此时的美特斯邦威不再进行机器设备的投资，而是通过采取定牌生产策略，利用外力来弥补自身生产能力的不足。

　　在广东、江苏等地，有80多家生产企业先后与美特斯邦威建立了长期合作关系，为其进行定牌生产。这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件的能力，这使得美特斯邦威仅在固定设备的投资上就节省了接近3亿元。非核心业务的外包，分散了美特斯邦威的负担，使其可以专注于附加值高的核心业务。对于服装行业而言，高附加值的部分主要集中在品牌、设计这两个环节，而美特斯邦威也正是将这两个环节确定为自己的核心业务。生产上，美特斯邦威将自己设计的服装，外包给其他厂家进行定牌生产。对于定牌生产的厂商，美特斯邦威制定了严格的标准。在合作之前，美特斯邦威的质检部门会对候选厂家的生产供应能力、管理、技术、产品质量等进行全面考察，被选择的厂家还要经过一段时间的试合作期后才能被最终确定是否成为长期合作厂家。

　　这些厂家通常都具有一流的生产设备，并且均通过ISO9000认证，有着严格的质量管理体系以及科学的管理方法。同时，为了确保外包厂家质量达标，美特斯邦威还协助它们进行大量的工作，如制定标准及流程、根据标准及流程对关键点进行控制以及进一步完善质量管理制度等。这些措施使得外包厂商生产出的产品都能够高度符合美特斯邦威的质量要求。另外，外包的生产方式使得美特斯邦威可以很好地把握生产的主动权。当市场发生变化或是消费者对产品和服务提出新的要求时，美特斯邦威可以迅速吸纳新的外包生产企业，或是调整原有的协作伙伴。

　　销售上，美特斯邦威是通过代理商加盟的方式拓展自己的连锁专卖网络。由于采取了代理商加盟的方式，使得美特斯邦威在扩大市场份额的活动中，充分吸纳了社会的闲散资金，大大减轻了企业扩张过程中的巨大财务压力。通过签约的方式，美特斯邦威将其品牌经营的特许权转让给加盟店，而加盟店则根据区域上的差异向美特斯邦威交纳一定数量的特许费。目前，美特斯邦威在全国已拥有600多家专卖店，其中肋％是特许连锁专卖店。而这些专卖店如果均由美特斯邦威自己投资，将需要一笔1．5亿至2亿元的巨额资金。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，使其有更充裕的资金投入到产品设计和晶牌经营中去，同时，公司也借此网罗了一大批的营销人才。

　　为保证虚拟销售网络的平稳发展，美特斯邦威还为各加盟店提供强有力的支持。在所有加盟连锁店，美特斯邦威均实行“复制式”管理，做到统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准等“五个统一”。另外，美特斯邦威还对各加盟店进行包括货晶管理、员工管理、服务管理、货场管理、资讯管理、形象管理等方面的培训，帮助其提高经营管理水平和销售业绩。公司成立的现代化配送中心，通过对物流科学化、合理化的管理，也大大降低了专卖店的库存风险。如今，美特斯邦威已经成为一个家喻户晓的晶牌，其连锁店随处可见。然而如果没有成立之初正确的经营策略，兴许今天的美特斯邦威就将不被我们所熟知。

参考文献

1. ↑ 侯贵松.战略营销.中国纺织出版社,2006年01月.
   备注：数据仅供参考，不作为投资依据。