一体化物流服务流程(IntEGRated logistics service process)

一次流程改进，这样可以做到有的放矢。这取决于三个问题的回答:①在不增加库存或流程成本的情况下，流程的吞吐量(销量)是否增加？②在不减少吞吐量或不增加流程成本的情况下，流程的库存是否减少？③在不减少吞吐量或不增加库存的情况下，流程成本是否增加？前两个问题相当于在问，在不增加流程成本的情况下，流程时间是否缩短；后一个问题则是强调流程成本的控制。下面将从物流服务流程绩效评价指标方面(由于库存周转率和流转时间成反比，所以可以通过缩短流程的流转时间来提高库存周转率，由此只是从流转时间和流转率两个方面来论述)来具体地讨论如何对流程进行改进和优化。

　　(1)管理流程流转时间的方法

　　理论流转时间和等待时间影响了流程的整体流转时间。因此，缩短流转时间的关键性管理方法是：

　　①缩短等待时间。

　　②缩短理论流转时间。

　　A.减少关键路径上工序的工作量

　　a.减少工序的非增值部分(巧妙的工作)。确认并删除那些不必要的、非增值的活动，如等待、移动、检查和各种管理行为。

　　b.提高工序的速度(快速的工作)。可以通过获取快速工作的设备、改善资源配置或提出增加产量的激励措施。

　　c.减少重复工序的数量(一次成功)。可以通过对问题的来源的提早发现、方便运作的服务流程设计来实现。

　　d.改变产品的组合。物流企业可以采取不同货主货物的配载或是同一货主货物进行多种服务的组合。

　　B.从关键路径上移走工作

　　a.移动工作到非关键工序。即利用并行工程来实现。

　　b.移动工作到外部循环。这意味着把一些工作移到流程边界界定的流程开始前或结束后的一小段时间内进行。

　　(2)管理流转率的方法

　　一个给定流程的流转率取决于理论产能、资源的可用和闲置以及外部瓶颈。从财务方面讲，下面提出的方法将极其有力地提高瓶颈产能。

　　①管理供应和需求以提高吞吐量。一项流程的吞吐量，是在一段给定的时间内所处理的流程单元的平均数，较低的流出率(由于较低的需求速度)和较低的流入率(由于较低的供应速度)都影响着吞吐量，所以拥有可靠的、专业的物流供应商和准确的需求预测将是十分重要的。

　　②减少资源闲置以提高流程产能。流程的产能被定义为一项流程最大的可维持的吞吐量，是通过假设在入口处有足够的投入和假设所有流程单元在完成活动时退出流程试验地计算出来的。物流企业可以通过使流程中的各种流同步以减少“饥饿”(实现必要的投入)来实现流程产能的提高。

　　③提高资源的净可用时间以提高有效产能。一个资源单位的有效产能为在其净可用时间被充分利用的最大流转率。而一项流程的有效产能是其最慢资源集合的有效产能。其中一个资源的净可用时间是其可用于加工(操作)流程单元的真实时间，资源的不可用是影响净可用时间的主要因素。所以可以从以下方面考虑：

　　A.改进维修政策，在规划可用时间(一个资源单位被安排在总时间段上的一段时间)之外安排预防性维修，实施有效措施可以减少出现故障的频率和持续期。

　　B.建立激励机制以减少缺勤并提高员工士气。

　　C. 减少或改变既定物流服务组合的转换时间。

　　④提高理论产能。一个资源单位的理论产能，是指在其规划可用时间内被充分利用的最大可维持产能或流转率，而一项流程的理论产能定义为其最慢资源集合(资源单位之和)。可以通过以下几个方面来提高理论产能:

　　A.减少瓶颈资源集合的单位工作量，既快速工作、巧妙工作、一次成功、改变产品组合，转包或外购，投资于灵活性资源。

　　B.提高瓶颈资源集合中的资源的工作批量(提高资源规模)。

　　C.提高瓶颈资源集合中的单位数量(提高流程规模)。

　　D.提高瓶颈资源集合的规划可用时间(工作更长的时间)。

　　3.流程再造

　　与流程优化和持续性改进相比，流程再造强调流程根本性、彻底性、戏剧性的改善。

　　“根本性”就是要突破原有的思维定式、打破原有的管理规范。以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑。避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。

　　“彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现行系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化:不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求何题的根本解决。

　　“戏剧性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本、节约时间、增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现效益与高回报。

　　流程再造适应于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程。其根本驱动力一般是外界因素(而不是流程的某一部分)，往往是因为物流链上需求企业期望的重大变化或技术变革。

一体化物流服务流程评价与管理是什么

　　有效的、可以控制的一体化物流服务流程绩效评价指标应满足这样三个条件：(1)它们必须与客户认为重要的外部评价(客户满意度)联系起来；(2)它们必须能够反映物流企业的相应财务指标；(3)它们必须可以由经理们直接控制。经过考量，流程流转时间、流转率、库存这三个方面的指标可以作为一体化物流服务流程的绩效评价指标。这三个方面的指标评价是一种事中评价，相对于结果性的评价得到的是更具体的、更有意义的指导数据。

　　在完成对一体化物流服务流程运作有效的、可靠的评价之后，对于不同评价结果的物流服务流程，可以采取不同的流程管理策略。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的物流服务流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的环节，我们可以采用优化流程的方法；流程再造适应于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程。其根本驱动力一般是外界因素(而不是流程的某一部分)，往往是因为客户期望的重大变化或技术变革。

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参考文献

1. ↑ 史新峰.一体化物流服务流程研究.中国市场.2007年41期.
2. ↑ 史新峰,基于工作流技术的一体化物流服务流程研究[D].长安大学,2005.5.
   备注：数据仅供参考，不作为投资依据。